İyi yönetilen bir ülke miyiz?

Yönetim biliminin geldiği noktayı ihmal etme lüksüne sahip değiliz. ‘İş’in demokrasi gerektirmesi hoş bir sonuçtur. Bizim insanımızla olmaz diyenlere de sözüm var. “Biz yaptık oldu”, hem de çok güzel oldu!

Prof. Dr. İSKENDER ÖKSÜZ/Yazar

Fizikte en küçük, atomdan da küçük taneciklerin âleminden en büyük aleme; yıldızların, Samanyollarının âlemine kadar her şeyi açıklayan teoriye “her şeyin teorisi” deniyor. İsmi belli de kendisi henüz belli değil. Bir gün olur da bulunursa isimsiz kalmasın diye ismini şimdiden hazırlamışlar...

Bunun sosyal bilimlerde de bir karşılığı olmalı... Topluma ait her şeyin teorisinin. Ülke yönetimini, parti yönetimini, şirket yönetimini; velhasıl en küçükten en büyüğe her şeyin yönetimini kapsayacak bir teori. Peki adı? Adı üstünde: Yönetim.

Konfüçyüs, Eflatun, Yusuf Has Hacip, İbni Haldun... Devlet felsefesi ve yönetimi açısından epey eskiye gidebiliyoruz. Fakat kurumların yönetimi, şirketlerin yönetimi bakımından, literatür ne o kadar eski ne de zengin. Kurumların yönetimi olmayınca da devlet felsefesi ve yönetimi üstüne yazılanlar bize ancak temel değerler hakkında fikir verebiliyor. Pratik aydınlanmıyor.

Fakat pratik usullere de âcil ihtiyacımız var. Feodaliteler, kontluklar, dukalıklar değil de bayağı devletseniz, hele hele imparatorluksanız, mutlaka yönetim geleneğiniz ve bilginiz olmalı. Ordunuz varsa yine yönetim bilmelisiniz. 16. Asra kadar bunlar Avrupa’da sık rastlanan kurumlar değil. 1600 yılında Avrupa’da harpte toplanıp sonra dağıtılanlardan farklı olarak tek düzenli ve sürekli ordu, Türk Ordusu. Avrupa’nın elinde geniş teşkilâta örnek teşkil edecek bir kuruluş daha var: Kilise.

Sonra Avrupa’nın feodal birimleri birleşip, birleştirilip millet devletleri ortaya çıkıyor. Bunların binlerce kişilik bürokrasileri var. Yönetmek lâzım... Endüstri belirmeye başlıyor. Başlangıçta yüzlerce, sonra binlerce kişinin bir araya gelip çalışması lâzım. Yönetmek lâzım. Bu endüstriye de bürokrasiye de insan yetiştirmek için eğitim teşkilatları, üniversiteler lâzım; bunları da yönetmek gerekiyor... 

Kiliseden üniversiteye...

Bu yeni oluşumlara eski modeller uygulanıyor: Üniversiteler kiliseye daha yakın ve geleneksel olarak kilisenin kuruluşları. Dolayısıyla onların teşkilatında kilise unvanları değiştirilmeden kullanılıyor: Rektör, provost... Oxford sözlüğü “rektör”ü, cemaati olan bir kilisenin yöneticisi diye tarif ediyor. Bizim bildiğimiz ancak ikinci anlamı. “Provost” daha ziyade Protestanlıkta cemaatin başı olan papaza denirmiş. Öğretim üyesi cüppelerinin bu havaya uygunluğunu fark etmişsinizdir.

Bürokrasi ve endüstri hemen hemen tıpkı ordu gibi teşkilâtlandırılıyor. Tepede bir başkomutan var. Unvanı Genel Müdür veya ona benzer bir şey. Genel Müdür’ün hemen altında ara komutanlar var. Bunlara da müdür veya başka isimler veriliyor. Sonra şefler... Hastane iseniz? O zaman başkomutanın adı “başhekim” oluyor. Altında yine as-komutanlar var. Parti? Genel başkan ve başkan yardımcıları. Sonra aşağı doğru sayınız...

Bu yapıya Taylor tipi deniyor. Piramit tarzı da diğer adı. Yirminci asrın son çeyreğine kadar hemen herkes böyle teşkilatlanıyordu. Bundan dolayı piramit yönetimi hepimize tanıdık gelir. İşleyiş şöyledir: Piramidin tabanı, yani alttakilerin en büyük kesimi düşünmese de olur. Düşünme işini üst kademeler zaten yapıp bitirmiştir. Alttakilerin yapması gereken uygulamaktan ibarettir. Henry Ford’un, “bana kollar ve bacaklar lazım ama maalesef bunlar mide ve beyinlere tutturulmuş olarak geliyor” sözü meşhurdur.

İster şirket ister devlet kurun!

Aşağıdakiler düşünmeyip sadece verilen talimatlara, kurallara uyacaklar. Öyleyse üst ve orta yönetimin en önemli işi de talimat ve kurallara uyulup uyulmadığını kontrol etmektir. Yani denetim. Denetim, aşağıdakilerin denetimi, denetleyicilerin denetimi, denetleyicilerin denetleyicilerinin denetimi...

Bir terslik olursa, yanlışlar tespit edilirse derhal araştırılır. “Araştırmak” dediysek bir daha hata yapılmayacak şekilde sistemi iyileştirmek maksadıyla araştırılır demedik. Maksat, kabahatli bulup cezalandırmaktır. Sonra her şey eskisi gibi devam eder. Tekrar bir terslik olana kadar. Bu tutum, üretim bandının sonunda ürünü kontrol edip hatalıların hurdaya atılması gibi bir şeydir. Hizmet sektöründe ve bürokraside maddî ürün yoktur. Onun için tahkikat sonunda hatalı insan bulunur ve o da -bir nevi- hurdaya atılır.

Düzen böyle işlerdi. Sonra bir şeyler oldu. Birincisi, yapılan bütün işlerde malumat ve bilgi ağırlığının artmasıydı. İkincisi hizmet sektörünün gittikçe öne çıkması. Bu gelişmelerin en güzel örneği sağlık sektörü ve bugünün hastaneleridir. Sağlık işi bir hizmet sektörüdür; malumat ve bilgi ön plandadır. Bu örnek anlamlıdır, çünkü sağlık, gelişmiş ekonomilerin en büyük kalemidir. Bizde de bir numaraya yerleşmek üzeredir.

Üniversiteler ve siyasî partiler de malumat ve bilgi ağırlıklı iş yapar. Bunların yapıp ettikleri de toplum için hayatîdir. Bunlar da maddî ürün üretmez, hizmet üretirler. Nihayet devlet ve özel sektör bürokrasileri de öyledir. Malumat ve bilgi ağırlıklıdırlar ve hizmet üretirler.

Hizmet sektörünün düşünmeden çalışan insanlarla başarılı olması zordur. Size telefon açıp bir şeyler satmaya veya telefonla destek hizmeti vermeye çalışanlar konuyu ve işi benimsememişlerse, dolayısıyla düşünmüyorlarsa, ellerindeki senaryodan biraz saptığınızda şaşırırlar. Bunun hizmeti alan için ne kadar menfi bir deneyim olduğunu bizzat tecrübe etmişsinizdir. Sektör bilgi ağırlıklıysa bu şaşırma tam anlamıyla vahim hale gelir. İletişim kuramadığınız bir doktor, bir avukat, bir bankacı düşünün!

Nihayet üçüncü ve zorlayıcı bir değişiklik daha meydana gelmişti. Her alanda rekabet artmıştı. Artık insanlar malı veya hizmeti “elini öpene” satamıyordu. Tersine, müşterinin eli öpülür hale gelmişti.

İş baştan, kuruluştan başlıyor. İster dükkân, ister şirket, ister bakanlık ister devlet kurun.

Önce temel değerleriniz üzerinde fikir birliğine varacaksınız. Çünkü insanların kol ve bacaklarından başka beyinleri olduğu da malumdur; fakat en son keşif, gönüllerinin de varlığıdır. O yüzden işe değerlerle başlanır.

Sonra oturup, bütün mensuplarınızla şu sorunun cevabını bulmaya çalışırsınız: Biz, kimin için ne yapıyoruz? Bu sorunun bir başka türlüsü, “biz neye yararız”dır. Siz neye yararsınız? Siz, kimin için ne yaparsınız? Buna kurumun “misyon”u deniyor. Adam gibi kurumlarda genel müdürden kapıcıya, rektörden emekli işçiye, genel başkandan köydeki partiliye kadar herkes kurumun misyonunu, gözünü kırpmadan ve tereddüt etmeden; arada nefes alma ihtiyacı duymadan söyleyebilir.

Tekrar oturacaksınız ve bütün mensuplarınızla vizyonunuz üstünde fikir birliğine varacaksınız. Vizyon, kurumun bundan on veya yirmi yıl sonra geleceği yerin, sanki o yere varılmış gibi tarifidir. Adam gibi kurumlarda vizyon da tıpkı misyon gibi düşünmeden söylenebilecek kadar benimsenmiş, içselleşmiştir.

Misyon mümkün mertebe geçekçi bir ifadedir. Gerçekten hizmet edilen insanlar, hizmet verilen kesim belirtilir. Hizmetin ne olduğu açık açık söylenir. Misyon ifadesi ve bunun kurumdaki herkes, özellikle de üst yönetim tarafından bilinmesi, buna inanılması, kurumun odağını belirler. Misyon akıl ve gönüllere yerleşmişse yapılacak her hareket o misyonu temin içindir ve o misyonla ilgisiz hiçbir hareket yapılmaz. Misyon, hareketlerin değerini ölçen mihenk taşıdır.

Vizyon katiyen bugünün gerçeği değildir. Vizyon geleceğin gerçeği olma iddiasıdır. İddiadır, iddialıdır. Bugünün çoğaltılmasından ibaret değildir. Varılması zor fakat mümkün ülkülere işaret eder.

Emeğin yabancılaşması

Peki, sizin de kurallarınız, talimatlarınız, yönetmelikleriniz olmayacak mı? Olacak, fakat orada yazılanların gerekçeleri hep temel değerlerinize, misyonunuza ve vizyonunuza dayanmalıdır. Bunlardan genele ait olanlar, bütün mensupların katkısıyla, fakat üst yönetimin sorumluluğunda belirlenir. Taktik olanlar, yani günlük çalışmaya, işin nasıl yapılacağına dair olanlar bizzat o işi yapan takımlar tarafından belirlenir ve uygulanır. O işi yapanlar o işin sahibidir. Bu Hulusî Kentmen’in babalığı tarzında “burası sizin sayılır evladım” tarzı sahiplik değildir. İşin kendisi ile ilgili kararları “sahipler”in verdiği, onlara danışılmadan iş hakkında karar alınmadığı gerçek bir sahipliktir ve o insanlar işi gerçekten gönülleriyle sahiplenirler.

Aksi, emeğin yabancılaşmasıdır; beynin ve gönlün yabancılaşmasıdır ve çağdaş kurumun buna tahammülü yoktur. Hele nörolojinin, insanların duyguları olmadan mantıklarının bir işe yaramadığını gösteren tespitinden sonra hiç yoktur.

Yukarıda yazılanlar içinde en önemlileri,  “fikir birliğine varacaksınız”, “birlikte oturup kararlaştıracaksınız”, “işin sahibi onu yapanlardır” ifadeleridir. Bu sonuncuya, yetki göçertmesi (delegasyonu) deniyor. Gerçi temel değerlerin, misyon ve vizyonun kurumdaki herkesle birlikte kararlaştırılması da aslında bir yetki göçertmesidir.

‘Biz yaptık oldu’

Peki denetim? Denetim, işin sahipleri tarafından ve insanların değil, sistemin denetimi şeklinde yürür. İnsanlarda uygunsuz davranışta bulunmaz mı? Bulunur. Fakat böyle fikir ve gönül birliği bulunan kurumlarda uygunsuzluklara ihtar ve müdahale tepeden değil, en yakın çevreden gelir.

Bu anlayış, yaklaşık bir tarih vermek gerekirse 1985’ten sonra dünyada hâkim olmaya başladı. Japonya’da çıktığı söylenir ama ABD’de kuvvetle dile getirildiği muhakkaktır. Avrupa arkadan geldi.

Yönetim biliminin geldiği noktayı ihmal etme lüksüne sahip değiliz. Fakat bu noktanın hayret ve memnuniyet verici özelliklerini de görebiliriz. Hep birlikte belirlenen yol haritası demokrasi değil midir? ‘İş’in demokrasi gerektirmesi hoş bir sonuçtur. Anlatılanların insan hürriyetiyle, insana saygıyla ilişkisi hemen hissedilir. Buna da liberalizmin kurum içinde uygulanması, hatta uygulanma zorunluluğu demek isterim. Nihayet yetki göçertme, “işi onu yapanlar en iyi bilir”, “işin sahibi onu yürüten takımlardır” ifadeleri emeğin yabancılaşmasının panzehiri gibidir. Emeğin, emekçinin ve insanın kendine yabancılaşması Marks’ın güzel ve doğru tespitleridir. Belki de yegâne doğru tespitidir.

Anlatılanları gereğinden fazla hürriyetçi bulanlar olacaktır. “Bizim memlekette olmaz” diyeceklerdir. Bazıları daha alçak gönüllüdür, “güzel de bizim sektörde olmaz” diyeceklerdir. Onlara Cosby’nin “Kalite Bedavadır” kitabındaki sözünü hatırlatırım. Cosby, bu itirazların istisnasız her ülkede ve her sektörde yapıldığını söylüyor. Demek ki, tersinden alırsak, çok farklı ülke ve sektörler yokmuş.

Bizim insanımızla olmaz diyenlere de iki sözüm var. Birincisi, “biz yaptık oldu”dur. Hem de çok güzel oldu. Şimdi başka yapanlar da var ve onlarınki de oluyor. İkincisi de Pygmalion etkisini anlatmaktır. Pygmalion etkisi şundan ibaret: İnsanlara efendi gibi, onlar sorumlu ve zeki imişler gibi davranırsanız onlar da efendi, sorumlu ve zeki davranırlar. Kaba, sorumsuz ve aptalmışlar gibi davranırsanız, aynen öyle karşılık verirler.

Çiçekçi kıza çiçekçi kız gibi davranırsanız o çiçekçi kız olur; hanımefendi muamelesi yaparsanız, hanımefendi olur.

[email protected]